A girl enjoying her lunch at a PERIAMMA-supported scool in Surin.
lørdag den 11. september 2010
Leadership in a time of crisis!
One of the costs most companies primarily cuts in times of crisis is HR development and management development. It could therefore be relevant to ask themselves the question:
Is it really necessary to spend so much energy and time to develop leaders skills?
Yes, because it basically is about exploiting its expertise perhaps especially in a time of crisis, and it requires leadership and continuous development of its competencies.
Why talk about the concept of expertise? Will Danish staff resources and expertise not recovered well enough?
Well maybe, but excellence comes only to full expression when optimal conditions are present.
Hence, the need for operators to be able to provide and maintain favorable conditions and good management. Expertise may be limited to the employees doing what they usually do, but not necessarily in full compliance with company strategy. Therefore, we need leadership to ensure that employees do not just solve the tasks correctly, but that they also prioritize and resolve the real tasks.
Employee's expertise comes first applied to the full when the conditions are adjusted individually in relation to the individual employee.
Each company's existence and survival is strongly associated with recovery of each employee resources and adaptability.
Danish companies' competitiveness depends, in contrast to earlier decades of production of Know How, in this context called expertise. A company's combined expertise can be expressed as the sum of employees' knowledge, skills, opinions and attitudes. It is not sufficient to ascertain that the necessary expertise is available within the organization - it may also manifest itself in the coordinated action that leads to fulfilling the company's strategic goals.
Will this interest shared by employees of successful Danish companies?
Yes, it does well as a general rule, especially in light of the current situation with an increasing availability of spare manpower available. Anyone who has an education - an expertise - are likely to find much of their identity in the company. A job that gives rise to the employee can use its expertise (in this particular training and core competencies) will enhance the identification and even be a source of identity. But any company should be aware of issue of the corporate culture supports and reinforces the employee's identification with the company. Making the utility is in itself a value for most people. But only when it is linked to corporate strategy may create positive synergy in a firm and thereby increase its competitiveness.
But the conditions of that employee expertise really unfolds in line with company strategy places heavy demands on its leaders at all levels.
To solve this management task, the manager has over his employees, also possess an overview of employees' core competencies. The leader must therefore know each employee's individual professional expertise and operating conditions so well that he / she can coordinate and thus create conditions for that employee expertise recovered optimally.
Do managers at all the necessary skills and / or the necessary confidence in themselves and to employees?
It is obviously very different from company to company, but most people have - perhaps without realizing it - inherent ability to exercise good governance in many different situations, among them also under competitive conditions created by the financial crisis.
But to develop Danish enterprises to survive in a time of crisis, it is extremely important to HR and leadership development are given sufficient attention. Perhaps it is in fact under the current economic slump as the market is characterized by the Danish business leaders must show courage and continue to invest in leaders 'and employees' skills. Anyway, if Denmark is to increase its competitiveness in the field of knowledge towards foreign markets, industrial production, which is largely dominated by cheap labor, for example Eastern Europe and Asia.
Is it really necessary to spend so much energy and time to develop leaders skills?
Yes, because it basically is about exploiting its expertise perhaps especially in a time of crisis, and it requires leadership and continuous development of its competencies.
Why talk about the concept of expertise? Will Danish staff resources and expertise not recovered well enough?
Well maybe, but excellence comes only to full expression when optimal conditions are present.
Hence, the need for operators to be able to provide and maintain favorable conditions and good management. Expertise may be limited to the employees doing what they usually do, but not necessarily in full compliance with company strategy. Therefore, we need leadership to ensure that employees do not just solve the tasks correctly, but that they also prioritize and resolve the real tasks.
Employee's expertise comes first applied to the full when the conditions are adjusted individually in relation to the individual employee.
Each company's existence and survival is strongly associated with recovery of each employee resources and adaptability.
Danish companies' competitiveness depends, in contrast to earlier decades of production of Know How, in this context called expertise. A company's combined expertise can be expressed as the sum of employees' knowledge, skills, opinions and attitudes. It is not sufficient to ascertain that the necessary expertise is available within the organization - it may also manifest itself in the coordinated action that leads to fulfilling the company's strategic goals.
Will this interest shared by employees of successful Danish companies?
Yes, it does well as a general rule, especially in light of the current situation with an increasing availability of spare manpower available. Anyone who has an education - an expertise - are likely to find much of their identity in the company. A job that gives rise to the employee can use its expertise (in this particular training and core competencies) will enhance the identification and even be a source of identity. But any company should be aware of issue of the corporate culture supports and reinforces the employee's identification with the company. Making the utility is in itself a value for most people. But only when it is linked to corporate strategy may create positive synergy in a firm and thereby increase its competitiveness.
But the conditions of that employee expertise really unfolds in line with company strategy places heavy demands on its leaders at all levels.
To solve this management task, the manager has over his employees, also possess an overview of employees' core competencies. The leader must therefore know each employee's individual professional expertise and operating conditions so well that he / she can coordinate and thus create conditions for that employee expertise recovered optimally.
Do managers at all the necessary skills and / or the necessary confidence in themselves and to employees?
It is obviously very different from company to company, but most people have - perhaps without realizing it - inherent ability to exercise good governance in many different situations, among them also under competitive conditions created by the financial crisis.
But to develop Danish enterprises to survive in a time of crisis, it is extremely important to HR and leadership development are given sufficient attention. Perhaps it is in fact under the current economic slump as the market is characterized by the Danish business leaders must show courage and continue to invest in leaders 'and employees' skills. Anyway, if Denmark is to increase its competitiveness in the field of knowledge towards foreign markets, industrial production, which is largely dominated by cheap labor, for example Eastern Europe and Asia.
onsdag den 25. august 2010
Ledere undervurderer kunsten at ansætte
Ledere undervurderer kunsten at ansætte
Beskrivelsen er ikke ukendt for Carsten Jens Carlstedt, tidligere ledelsesudviklingskonsulent i DI Ledelsesudvikling, som holder kurser i rekrutteringsprocessen for især HR-ansvarlige.
Af Søren Ravnsborg
redaktion@lederne.dk
Der er mange penge at hente ved at gribe ansættelsen mere professionelt an, fastslår to eksperter.
At ansætte nye medarbejdere eller nye ledere er en af de opgaver, som næsten alle ledere skal løse. Nogle ledere har stor og afgørende indflydelse på beslutningen – andre har mere begrænset medbestemmelse, som regel afhængig af arbejdspladsens størrelse og en eventuel HR-afdelings indflydelse.
Ansættelse er også – ifølge to erfarne kursusledere – en af de discipliner, som mange ledere har en tendens til at tage for givet og dermed undervurdere. ”Hvor svært kan det egentlig være at læse nogle ansøgninger, indkalde de bedste og tage en snak”, synes de at tænke. Men ansættelse kan være svært, og det er under alle omstændigheder en central ledelsesopgave, som ikke bør nedprioriteres, mener Johnni Krogh, konsulent og kursusleder.
Maven som rettesnor
- Det er en udbredt holdning blandt ledere, at rekruttering er noget, som de bare kan. Men når jeg så går dem på klingen, mangler de ofte både struktur og metode og værktøjer som eksempelvis interviewteknik. De satser på, at deres intuition og eventuelle erfaring er tilstrækkeligt, siger han.
Beskrivelsen er ikke ukendt for Carsten Jens Carlstedt, ledelsesudviklingskonsulent i DI Ledelsesudvikling, som holder kurser i rekrutteringsprocessen for især HR-ansvarlige.
- Jeg møder ledere, som i nogen grad bruger deres mavefornemmelse eller fingerspitzgefühl som rettesnor, når de skal møde og ansætte en ny medarbejder. De forblændes af, at kemien er god og stemningen hyggelig. Det er en klassisk fælde, fordi man så ofte undlader at stille de nødvendige kompetenceafdækkende spørgsmål og forholde sig nøgternt til de faglige egenskaber, som man har brug for, og som ansøgeren jo helst skulle besidde, forklarer han.
Hvad læser du?
Til trods for at mange ledere altså tager for let på opgaven, kommer nogle af dem til de to eksperters kurser med erkendelsen af, at de som ledere kan bliver bedre og mere professionelle i deres tilgang til ansættelsesopgaven. Johnni Krogh fortæller, at et fællestræk hos deltagerne ofte er oplevelsen af at have prøvet en fejlansættelse. Og det kan typisk skyldes, at samtalen fortabte sig i irrelevante relationer.
- En leder kan nemt fatte sympati for en ansøger, der deler livssyn og interesser med lederen. Måske kommer de begge i en sejlklub eller noget lignende. Men spørgsmål som ”hvilken litteratur ligger på dit natbord?” giver jo ikke svar på, hvordan ansøgeren reagerer i en presset situation på jobbet. Man skal gøre sig fuldstændig klart, hvilke resultater de pågældende skal præstere, og kunne skære ind til, hvilke faglige og personlige egenskaber der skal være til stede, for at nå de resultater, siger han.
Husk bundlinjen
Det er velkendt, at rekruttering kan være en omkostningsfuld affære. Hvordan prisen gøres op varierer, men ifølge Carsten Jens Carlstedt er det en seriøs tommelfingerregel, at ansættelse af en ny nøglemedarbejder koster mellem en fjerdedel og en femtedel af vedkommendes årsløn. Andre sætter kalkulen højere for især ledere og folk i videnstunge jobfunktioner.
Det kan altså let rende op i flere hundredetusinde kroner inklusiv analyse, annoncering, en ikke-produktiv periode og tiden – eksperter siger seks til ni måneder – inden den nye medarbejder fylder rollen fuldt ud.
Derfor opfordrer Carsten Jens Carlstedt til, at rekruttering ikke betragtes som et ”blødt” HR-felt men i langt højere grad vurderes efter, hvordan en vellykket rekruttering påvirker virksomhedens økonomi i positiv retning.
- Og det kræver en grundig gennemgang af rutinerne, lige fra om en eventuel stillingsannonce blot er genbrug fra tidligere, eller om den afspejler, at virksomheden, markedet og omverdenen i mellemtiden har flyttet sig, og der kan være behov for et nyt og opdateret strategisk sigte med det pågældende job. Det kan være en analyse af et muligt strategisk kompetencegab i virksomheden, så man rekrutterer efter præcis de kompetencer, som der mangles. Dertil kommer så spørgsmål om eventuel brug af test og brug af praktiske værktøjer som et struktureret ansættelsesinterview, siger han.
Flere ansøgere
Trods den aktuelle økonomiske krise, de dystre prognoser og fyringer i bundter, skal der stadig ansættes både ledere, nøglemedarbejdere og andre medarbejdere. Man kan endda sige, at krisen skærper vigtigheden af at ramme den helt rigtige nye medarbejder, når der endelig er ledige stillinger. Jobfesten er forbi, men ansættelsesopgaven bliver ikke nemmere af, at der nu alt andet lige må forventes at ligge flere kvalificerede ansøgere i bunken, end der har gjort de senere år.
På den positive side kan virksomhederne måske tænke sig ekstra grundigt om, når de skal vurdere og sidenhen beskrive, hvilke kompetencer en given ledig stilling skal indeholde, påpeger Johnni Krogh:
- Nogle hælder alt for meget i deres stillingsannoncer. Men selv om den bedste kandidat så kun udfylder 60 procent af det ønskede, skal man analysere, om det resterende er noget, virksomheden selv kan bidrage med. Altså om man selv kan udvikle personen i den retning, man gerne vil.
5 gode råd fra Johnni Krogh, konsulent og kursusleder, til at ansætte folk:
1. Lederen skal gøre sig klart, hvilke resultater samt hvilke beføjelser og opgaver rollen besidder
2. Lederen skal erkende sine kompetencemæssige grænser i rekrutteringsprocessen
3. Lederen skal være åben overfor kritisk positiv sparring, rådgivning og assistance fra HR-specialister
4. Lederen skal være meget bevidst om sin subjektivitet og undlade at træffe beslutninger om ansættelse af kandidat ud fra kemi og mavefornemmelse
5. Lederen skal være tålmodig i processen og loyal overfor proces, metode og værktøjer
Kilde: Johnni Krogh Magasinet Lederne nr. 3, Marts 2009
Beskrivelsen er ikke ukendt for Carsten Jens Carlstedt, tidligere ledelsesudviklingskonsulent i DI Ledelsesudvikling, som holder kurser i rekrutteringsprocessen for især HR-ansvarlige.
Af Søren Ravnsborg
redaktion@lederne.dk
Der er mange penge at hente ved at gribe ansættelsen mere professionelt an, fastslår to eksperter.
At ansætte nye medarbejdere eller nye ledere er en af de opgaver, som næsten alle ledere skal løse. Nogle ledere har stor og afgørende indflydelse på beslutningen – andre har mere begrænset medbestemmelse, som regel afhængig af arbejdspladsens størrelse og en eventuel HR-afdelings indflydelse.
Ansættelse er også – ifølge to erfarne kursusledere – en af de discipliner, som mange ledere har en tendens til at tage for givet og dermed undervurdere. ”Hvor svært kan det egentlig være at læse nogle ansøgninger, indkalde de bedste og tage en snak”, synes de at tænke. Men ansættelse kan være svært, og det er under alle omstændigheder en central ledelsesopgave, som ikke bør nedprioriteres, mener Johnni Krogh, konsulent og kursusleder.
Maven som rettesnor
- Det er en udbredt holdning blandt ledere, at rekruttering er noget, som de bare kan. Men når jeg så går dem på klingen, mangler de ofte både struktur og metode og værktøjer som eksempelvis interviewteknik. De satser på, at deres intuition og eventuelle erfaring er tilstrækkeligt, siger han.
Beskrivelsen er ikke ukendt for Carsten Jens Carlstedt, ledelsesudviklingskonsulent i DI Ledelsesudvikling, som holder kurser i rekrutteringsprocessen for især HR-ansvarlige.
- Jeg møder ledere, som i nogen grad bruger deres mavefornemmelse eller fingerspitzgefühl som rettesnor, når de skal møde og ansætte en ny medarbejder. De forblændes af, at kemien er god og stemningen hyggelig. Det er en klassisk fælde, fordi man så ofte undlader at stille de nødvendige kompetenceafdækkende spørgsmål og forholde sig nøgternt til de faglige egenskaber, som man har brug for, og som ansøgeren jo helst skulle besidde, forklarer han.
Hvad læser du?
Til trods for at mange ledere altså tager for let på opgaven, kommer nogle af dem til de to eksperters kurser med erkendelsen af, at de som ledere kan bliver bedre og mere professionelle i deres tilgang til ansættelsesopgaven. Johnni Krogh fortæller, at et fællestræk hos deltagerne ofte er oplevelsen af at have prøvet en fejlansættelse. Og det kan typisk skyldes, at samtalen fortabte sig i irrelevante relationer.
- En leder kan nemt fatte sympati for en ansøger, der deler livssyn og interesser med lederen. Måske kommer de begge i en sejlklub eller noget lignende. Men spørgsmål som ”hvilken litteratur ligger på dit natbord?” giver jo ikke svar på, hvordan ansøgeren reagerer i en presset situation på jobbet. Man skal gøre sig fuldstændig klart, hvilke resultater de pågældende skal præstere, og kunne skære ind til, hvilke faglige og personlige egenskaber der skal være til stede, for at nå de resultater, siger han.
Husk bundlinjen
Det er velkendt, at rekruttering kan være en omkostningsfuld affære. Hvordan prisen gøres op varierer, men ifølge Carsten Jens Carlstedt er det en seriøs tommelfingerregel, at ansættelse af en ny nøglemedarbejder koster mellem en fjerdedel og en femtedel af vedkommendes årsløn. Andre sætter kalkulen højere for især ledere og folk i videnstunge jobfunktioner.
Det kan altså let rende op i flere hundredetusinde kroner inklusiv analyse, annoncering, en ikke-produktiv periode og tiden – eksperter siger seks til ni måneder – inden den nye medarbejder fylder rollen fuldt ud.
Derfor opfordrer Carsten Jens Carlstedt til, at rekruttering ikke betragtes som et ”blødt” HR-felt men i langt højere grad vurderes efter, hvordan en vellykket rekruttering påvirker virksomhedens økonomi i positiv retning.
- Og det kræver en grundig gennemgang af rutinerne, lige fra om en eventuel stillingsannonce blot er genbrug fra tidligere, eller om den afspejler, at virksomheden, markedet og omverdenen i mellemtiden har flyttet sig, og der kan være behov for et nyt og opdateret strategisk sigte med det pågældende job. Det kan være en analyse af et muligt strategisk kompetencegab i virksomheden, så man rekrutterer efter præcis de kompetencer, som der mangles. Dertil kommer så spørgsmål om eventuel brug af test og brug af praktiske værktøjer som et struktureret ansættelsesinterview, siger han.
Flere ansøgere
Trods den aktuelle økonomiske krise, de dystre prognoser og fyringer i bundter, skal der stadig ansættes både ledere, nøglemedarbejdere og andre medarbejdere. Man kan endda sige, at krisen skærper vigtigheden af at ramme den helt rigtige nye medarbejder, når der endelig er ledige stillinger. Jobfesten er forbi, men ansættelsesopgaven bliver ikke nemmere af, at der nu alt andet lige må forventes at ligge flere kvalificerede ansøgere i bunken, end der har gjort de senere år.
På den positive side kan virksomhederne måske tænke sig ekstra grundigt om, når de skal vurdere og sidenhen beskrive, hvilke kompetencer en given ledig stilling skal indeholde, påpeger Johnni Krogh:
- Nogle hælder alt for meget i deres stillingsannoncer. Men selv om den bedste kandidat så kun udfylder 60 procent af det ønskede, skal man analysere, om det resterende er noget, virksomheden selv kan bidrage med. Altså om man selv kan udvikle personen i den retning, man gerne vil.
5 gode råd fra Johnni Krogh, konsulent og kursusleder, til at ansætte folk:
1. Lederen skal gøre sig klart, hvilke resultater samt hvilke beføjelser og opgaver rollen besidder
2. Lederen skal erkende sine kompetencemæssige grænser i rekrutteringsprocessen
3. Lederen skal være åben overfor kritisk positiv sparring, rådgivning og assistance fra HR-specialister
4. Lederen skal være meget bevidst om sin subjektivitet og undlade at træffe beslutninger om ansættelse af kandidat ud fra kemi og mavefornemmelse
5. Lederen skal være tålmodig i processen og loyal overfor proces, metode og værktøjer
Kilde: Johnni Krogh Magasinet Lederne nr. 3, Marts 2009
søndag den 8. august 2010
DANSK LEDELSE I EN KRISETID!
En af de omkostninger som de fleste virksomheder først og fremmest skærer ned på i krisetider er HR- udvikling og lederudvikling. Det kunne derfor være aktuelt at stille sig spørgsmålet:
Er det virkelig nødvendigt at bruge så meget energi og tid på at udvikle ledernes færdigheder?
Ja, fordi det dybest set handler om at udnytte organisationens ekspertise måske specielt i en krisetid, og det kræver ledelse og stadig udvikling af virksomhedens kompetencer.
Hvorfor tale om begrebet ekspertise? Bliver danske medarbejderes ressourcer og ekspertise ikke nyttiggjort godt nok?
Jo måske, men ekspertise kommer kun til fuld udfoldelse, når de optimale vilkår er til stede.
Derfor er der brug for at virksomhedsledere er i stand til at tilvejebringe og vedligeholde gunstige vilkår og god ledelse. Ekspertise kan være begrænset til at medarbejderne gør det, de plejer at gøre, men ikke nødvendigvis i fuld overensstemmelse med virksomhedens strategi. Derfor er der brug for ledelse til at sikre, at medarbejderne ikke bare løser opgaverne rigtigt, men at de også prioriterer og løser de rigtige opgaver.
Medarbejderens ekspertise kommer først til fuld udfoldelse, når vilkårene er tilpasset individuelt i forhold til den enkelte medarbejder.
Den enkelte virksomheds eksistens og overlevelse er stærkt knyttet til nyttiggørelsen af hver enkelt medarbejders ressourcer og omstillingsevne.
Danske virksomheders konkurrenceevne afhænger i modsætning til tidligere årtier af produktion af Know How, i denne sammenhæng kaldet ekspertise. En virksomheds samlede ekspertise kan derfor udtrykkes som summen af medarbejdernes viden, færdigheder, meninger og holdninger. Det er således ikke tilstrækkeligt at konstatere, at den nødvendige ekspertise er til stede i organisationen – den må også manifestere sig i koordinerede handlinger, som fører til opfyldelse af virksomhedens strategiske mål.
Bliver denne interesse delt af medarbejdere i succesfulde danske virksomheder?
Ja, det gør den vel som hovedregel, ikke mindst set i lyset af den nuværende situation med en stigende ledighed af uudnyttet ledig arbejdskraft. Alle, som har en uddannelse – en ekspertise – er tilbøjelige til at finde en stor del af deres identitet i virksomheden. Et job, som giver anledning til, at medarbejderen kan bruge sin ekspertise (her især uddannelse og kernekompetencer) vil styrke identifikationen og selv være kilde til identitet. Men enhver virksomhed bør være opmærksom på spørgsmålet om den pågældende virksomhedskultur understøtter og forstærker den ansattes identifikation med virksomheden. At gøre nytte er i sig selv en værdi for de fleste. Men først når den bliver knyttet til virksomhedens strategi kan det skabe positiv synergi i en kriseramt virksomhed og dermed øge virksomhedens konkurrenceevne.
Men betingelserne for, at medarbejdernes ekspertise virkelig udfolder sig i overensstemmelse med virksomhedens strategi stiller store krav til virksomhedens ledere på alle niveauer.
For at kunne løse denne ledelsesopgave må lederen frem for sine medarbejdere, også besidde overblik over medarbejdernes kernekompetencer. Lederen må altså kende den enkelte medarbejders faglige individuelle ekspertise og funktionsbetingelser så godt, at han/hun kan samordne og på denne måde skabe vilkår for, at medarbejdernes ekspertise nyttiggøres optimalt.
Har ledere overhovedet de nødvendige færdigheder og/eller den nødvendige tillid til sig selv og til medarbejderne?
Det er selvfølgelig meget forskelligt fra virksomhed til virksomhed, men de fleste mennesker har - måske uden at ane det – iboende forudsætninger for at udøve god ledelse i mange forskellige situationer, deriblandt også under konkurrencevilkår affødt af finanskrisen.
Men for at udvikle danske virksomhedernes evne til at overleve i en krisetid er det overordentlig vigtigt at HR og lederudvikling får tilstrækkelig opmærksomhed. Måske er det i virkeligheden under den nuværende lavkonjuktur, som markedet er præget af, at danske virksomhedsledere skal vise mod og fortsat investere i ledernes og medarbejdernes kompetenceudvikling. I hvert fald, hvis Danmark skal øge sin konkurrenceevne på videnområdet overfor udenlandske markeders industriproduktion, der i høj grad er præget af billig arbejdskraft i f.eks. Østeuropa og Asien.
Er det virkelig nødvendigt at bruge så meget energi og tid på at udvikle ledernes færdigheder?
Ja, fordi det dybest set handler om at udnytte organisationens ekspertise måske specielt i en krisetid, og det kræver ledelse og stadig udvikling af virksomhedens kompetencer.
Hvorfor tale om begrebet ekspertise? Bliver danske medarbejderes ressourcer og ekspertise ikke nyttiggjort godt nok?
Jo måske, men ekspertise kommer kun til fuld udfoldelse, når de optimale vilkår er til stede.
Derfor er der brug for at virksomhedsledere er i stand til at tilvejebringe og vedligeholde gunstige vilkår og god ledelse. Ekspertise kan være begrænset til at medarbejderne gør det, de plejer at gøre, men ikke nødvendigvis i fuld overensstemmelse med virksomhedens strategi. Derfor er der brug for ledelse til at sikre, at medarbejderne ikke bare løser opgaverne rigtigt, men at de også prioriterer og løser de rigtige opgaver.
Medarbejderens ekspertise kommer først til fuld udfoldelse, når vilkårene er tilpasset individuelt i forhold til den enkelte medarbejder.
Den enkelte virksomheds eksistens og overlevelse er stærkt knyttet til nyttiggørelsen af hver enkelt medarbejders ressourcer og omstillingsevne.
Danske virksomheders konkurrenceevne afhænger i modsætning til tidligere årtier af produktion af Know How, i denne sammenhæng kaldet ekspertise. En virksomheds samlede ekspertise kan derfor udtrykkes som summen af medarbejdernes viden, færdigheder, meninger og holdninger. Det er således ikke tilstrækkeligt at konstatere, at den nødvendige ekspertise er til stede i organisationen – den må også manifestere sig i koordinerede handlinger, som fører til opfyldelse af virksomhedens strategiske mål.
Bliver denne interesse delt af medarbejdere i succesfulde danske virksomheder?
Ja, det gør den vel som hovedregel, ikke mindst set i lyset af den nuværende situation med en stigende ledighed af uudnyttet ledig arbejdskraft. Alle, som har en uddannelse – en ekspertise – er tilbøjelige til at finde en stor del af deres identitet i virksomheden. Et job, som giver anledning til, at medarbejderen kan bruge sin ekspertise (her især uddannelse og kernekompetencer) vil styrke identifikationen og selv være kilde til identitet. Men enhver virksomhed bør være opmærksom på spørgsmålet om den pågældende virksomhedskultur understøtter og forstærker den ansattes identifikation med virksomheden. At gøre nytte er i sig selv en værdi for de fleste. Men først når den bliver knyttet til virksomhedens strategi kan det skabe positiv synergi i en kriseramt virksomhed og dermed øge virksomhedens konkurrenceevne.
Men betingelserne for, at medarbejdernes ekspertise virkelig udfolder sig i overensstemmelse med virksomhedens strategi stiller store krav til virksomhedens ledere på alle niveauer.
For at kunne løse denne ledelsesopgave må lederen frem for sine medarbejdere, også besidde overblik over medarbejdernes kernekompetencer. Lederen må altså kende den enkelte medarbejders faglige individuelle ekspertise og funktionsbetingelser så godt, at han/hun kan samordne og på denne måde skabe vilkår for, at medarbejdernes ekspertise nyttiggøres optimalt.
Har ledere overhovedet de nødvendige færdigheder og/eller den nødvendige tillid til sig selv og til medarbejderne?
Det er selvfølgelig meget forskelligt fra virksomhed til virksomhed, men de fleste mennesker har - måske uden at ane det – iboende forudsætninger for at udøve god ledelse i mange forskellige situationer, deriblandt også under konkurrencevilkår affødt af finanskrisen.
Men for at udvikle danske virksomhedernes evne til at overleve i en krisetid er det overordentlig vigtigt at HR og lederudvikling får tilstrækkelig opmærksomhed. Måske er det i virkeligheden under den nuværende lavkonjuktur, som markedet er præget af, at danske virksomhedsledere skal vise mod og fortsat investere i ledernes og medarbejdernes kompetenceudvikling. I hvert fald, hvis Danmark skal øge sin konkurrenceevne på videnområdet overfor udenlandske markeders industriproduktion, der i høj grad er præget af billig arbejdskraft i f.eks. Østeuropa og Asien.
Abonner på:
Opslag (Atom)